玩的就是心跳(Adrenaline Junkies)



电话响了。

我们想这周完成需求的规格说明书。你能过来,看看可以做些什么吗?”
规格说明书怎么了?”
我们很急,所以新招了许多人来撰写规格说明书。我们觉得他们完全不清楚自己在做什么。”
如果由我们来指导他们编写需求,效率不是更高么?”
但是我们这周就需要规格说明书。”
好吧,我明天过来。”

两个小时之后:

你能过来看看我们评估的工作量吗?”
规格说明书怎么办?”
我们没时间了。我们就照现有的需求规格说明书进行。老板要求今天就把评估的工作量交上去……”

你可能已经识别出这一类“玩的就是心跳(Adrenaline
junkie
)”型组织的特点了:优先级总是变化不休;所有事项都是“昨天”就要;总是没有足够的时间交付项目;紧迫的项目却源源不断。每个人都忙得焦头烂额……不可开交。

这些组织里面的人不会从战略层次上思考问题,只是按照紧迫程度来完成工作。除非“忙乱指数”非常高,否则项目通常都会被忽略——尽管它承诺将带来显著的长期优势。人们会一直对其不闻不问,直到它突然(绝对出乎意料地)变得非常紧迫。“玩的就是心跳”分子相信最好的工作方式不是谋定而后动,而是竭力追赶时间。

这种组织文化在令人绝望的紧迫性和高效的绩效之间划上了等号。如果身陷这种文化,你很难不受感染:紧迫性是被鼓励的。那些为了某个短得可笑的期限而加班到深夜的程序员被视为英雄(根本不在乎他们交付的程序质量)。每个周末,团队的所有成员都照常上班,以保持他们的工作量:这样做的团队比不这样做的团队更受人赞许。此外,如果你不是一直都过度加班,或者发疯一般忙碌,你就会被贴上“不是自己人”的标签;你不是保障组织运转流畅的大忙人之一。非英雄行为绝对不能被接受。

绝大部分的“玩的就是心跳”型组织至少存在一个瓶颈,就是那位英雄。他包揽了所有设计的决定,是全部需求的唯一来源,或者一个人决定框架的方方面面。他扮演了两个角色:一是让自己表现得比极少数人所希望的还要忙;二是引发了决策阻塞的局面,这种局面一旦形成,就会导致组织的其他部分更加忙乱。

大部分的“玩的就是心跳”型组织满腔热情地拥护客户服务的理念:他们把值得赞赏的响应和对紧迫事件的响应弄混淆了。当客户提出了一个请求,不管是否存在
潜在的利润(甚至有效性),该项请求都会立即被转化成一个项目,而且通常会设定一个很短的截止日期。(更多讨论,请参阅第
38项模式“Project
Sluts”
。)这个新项目自然会加重本已超出负荷的英雄们的工作,新的繁忙出现了——所有的这一切无休止地引发了让组织变得非常、非常忙碌的需求。很多这一类的组织都(错误地)认为这就是敏捷的全部。

玩的就是心跳”型组织倾向于断然行动,而不是三思而后行。这样导致的结果就是大部分工作都处在不断变化、无法固定的状态,没有什么可以固定下来,或者保持较长的时间。这种不固定的状态一直延续:需求规范不固定——没人真正清楚要构建什么;设计和计划也不固定——它们很可能明天就会改变。紧迫性是唯一的标准,没有人尝试按照重要性或者工作价值来对工作排定优先级。

对于“玩的就是心跳”型组织,回春妙手是不存在的。除了戒除再玩心跳,而且解雇经理,雇用那些明白“组织只有不再忙于处理突发事件才最有效率”的人,也别无良策。这样的人事变动或许根本不可能被采纳,毕竟高层领导,通常是CEO希望看到组织长久地保持匆忙的状态,因为工作匆忙让人生出一种生产率健康的幻觉。而且,如果公司的经理们是“玩的就是心跳”分子,项目团队也不会相去太远。

玩的就是心跳”型组织并不是总会遇上失败,其中有一部分在很多年的时间里面一直保持着匆忙的节奏。但是,它们都不可能构建重大的东西——那需要稳定性和计划。亢奋型行为不可能扩展——由一些相关的人在没有方向,也没有战略指导的前提下,光凭借非常、非常忙碌地工作所能达到的效果太有限。

实事求是地讲,任何组织内都会遇上紧迫的事情,也会有一些角色需要去关心紧迫的任务。但是,不是所有的事情都是紧迫的,也不是所有的角色都要关心紧迫的任务。除非化紧迫性为优先级和约束,否则,这种“玩的就是心跳”的治愈希望是微乎其微了。

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